ULTIMA-Ansatz

ULTIMA-Elemente

ULTIMA-Status-Quo-
Analyse

ULTIMA-Elemente

Die ersten drei Elemente (U, L, T) sind als strategische und die letzten drei (I, M, A) als operative Elemente zu betrachten.

Strategische Elemente

Strategische Elemente dienen der übergreifenden, langfristigen Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf seine Ziele, dem Aufbau der Organisationsstruktur sowie dem Umgang mit den betroffenen Menschen. Es sind richtungsweisende Aktivitäten zu entscheiden, die die Qualität und den Erfolg der Kundenmanagement-Initiativen nachhaltig prägen werden. Diese müssen vom Topmanagement als verbindliche Richtlinie gestaltet und aktiv angegangen werden.

U: Unternehmensweite Kundenstrategie
L: Leadership, Unternehmenskultur und Mitarbeiter
T: Transparente Kundenorganisation

Operative Elemente

Bei diesen Elementen geht es um die konkrete Ausgestaltung des Kundenmanagements in Bezug auf die oben definierten Rahmenbedingungen. Sie umfassen zum einen die Implementierung von Tools zur Steuerung gewünschter Maßnahmen und zur Messung der Wirtschaftlichkeit. Ein weiteres zentrales Element ist die Planung und Umsetzung des Kontaktmanagements. Zudem gilt es, im Rahmen der festgelegten Struktur, die Prozesse so flexibel zu gestalten, dass sie die individuellen Kundenerwartungen erfüllen und dementsprechende Systeme auszuwählen.

I: Integration von Wirtschaftlichkeit und Steuerung
M: Management von Kundenkontakten und kundeninvolvierten Prozessen
A: Anpassung von IT-Systemen

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Unternehmensweite Kundenstrategie

Strategien beschreiben die Grundausrichtung eines Unternehmens und regeln die Ressourcen zur Zielerreichung. Obwohl oft allgemein von Kundenorientierung gesprochen wird, ist dieser Ansatz meistens nicht in der Strategieformulierung berücksichtigt. Unternehmen, die den Faktor Kunde ernst nehmen, sollten jedoch eine konkrete und klare Kundenstrategie erarbeiten und verwirklichen. Diese Kundenstrategie muss unternehmensweit wirken, weit über den eigentlichen Vertriebs- und Marketingbereich hinaus. Ebenso müssen die zentralen Fragestellungen („Wer ist eigentlich der Kunde?“, „Wie differenzieren wir?“ usw.) beantwortet werden. Darüber hinaus liefert eine Kundenstrategie Erkenntnisse über die wichtigsten Kundensegmente und zeigt Wege auf, wie man unterschiedliche Kunden mit unterschiedlichen Leistungen zufrieden stellen kann. Ebenso integriert eine Kundenstrategie die wichtigsten externen Ansprechpartner (zum Teil über den Kunden im engeren und weiteren Sinne hinaus) und zeigt die Wertschöpfungspotentiale auf. Eine solch verstandene Initiative hin zu einer unternehmensweiten Kundenstrategie sensibilisiert und fokussiert das gesamte Unternehmen hin zur Erreichung von Kundenwertorientierung und lässt den Absichten Taten folgen.

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Leadership, Unternehmenkultur und Mitarbeiter

Echte Kundenorientierung ist eine Grundeinstellung, die tief in das Unternehmensgefüge greift. Beim Wandel zu einer kundenzentrierten Organisation muss eine Vielzahl von fachlichen, prozessualen und vor allem menschlichen Herausforderungen bewältigt werden. Damit erheben sich neue Ansprüche an Rolle, Aufgaben und Verantwortungen der Führungskräfte. Eine authentische Kundenkultur ist zu schaffen. Ebenso hat der richtige Einsatz von Mitarbeitern eine entscheidende Auswirkung darauf, ob Kundenorientierung für den Kunden erlebbar und nachhaltig ist. Wachsen mit der Umwelt und dem Markt, Orientierung an sich ständig wechselnden Kundenbedürfnissen und ständige interne Verbesserung sind erforderlich.

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Transparente Kundenorganisation

Peter Drucker definiert Organisation als Werkzeug, das den Menschen ermöglicht, produktiv zusammenzuarbeiten. In unserem Fall bedeutet dies, dass Strukturen und Regeln so zu planen sind, um das Agieren der Menschen auf das Ziel der Kundenwertorientierung hin auszurichten. Wesentliche Voraussetzung hierfür ist Transparenz: nach innen, dass Mitarbeiter über Kunden und Kundeninteraktionen umfassend informiert sind; nach außen, um dem Kunden Klarheit über Ansprechpartner und Verantwortlichkeiten zu liefern. Neben der zentralen Anforderung der Transparenz gilt es zu klären, welche weiteren spezifischen Aspekte eine Kundenorganisation erfüllen muss. Wie sind unterschiedliche Organisationsformen in Bezug auf Kundenorientierung zu bewerten? Welche Wege bieten sich, um die bestehende Organisationsform kundenorientierter zu gestalten?

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Integration von Wirtschaftlichkeit und Steuerung

Kundenmanagement hat die Schaffung von Wert für den Kunden zum Ziel. Gleichzeitig strebt das wertorientierte Kundenmanagement danach, den Wert der Kundenbeziehung zu steigern und damit Wert für das Unternehmen zu schaffen. Um sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele auch erreicht werden, ist es unerlässlich, die Ziele zu konkretisieren, zu quantifizieren und letztlich mit entsprechenden Mess- und Steuerungsinstrumenten nachzuhalten. Zentraler Ausgangspunkt aller Kundenmanagement-Aktivitäten ist der Kunde. Das klassische Controlling ist in der Regel jedoch auf Produkte, Prozesse oder Organisationseinheiten ausgerichtet und bildet ab, wie wirtschaftlich Maßnahmen für das Unternehmen sind. Dieser Erfolg lässt sich aber im Falle des Kundenmanagements nur durch Reaktionen des Kunden überprüfen – und diese sind oft langfristiger Natur. Deshalb müssen Mess- und Steuerungssysteme, die den Wertbeitrag von und für Kunden(gruppen) sowie kundenbezogener Maßnahmen in der Innen- und Außensicht erfassen, entwickelt und implementiert werden.

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Management von Kundenkontakten und kundeninvolvierten Prozessen

Die Ergebnisse von typischen Standardsituationen (Bestellung, Informationsanfrage, Kündigung) und kritischen Momenten (z.B. Reklamationen oder Eskalationen) entscheidet nicht selten über Loyalität oder Abwanderung der Kunden. In solchen Dialogen sind meist mehrere Fachbereiche mit z.T. unterschiedlichen Zielen involviert. Eine gezielte und durchdachte Kontakt- und Dialogstrategie ist wichtig, um die Konsistenz der Informationen und Aussagen auch über die verschiedenen Kontaktpunkte sicherzustellen. Darüber hinaus bedarf es eines systematischen Multi Channel Managements, um die unterschiedlichen Kanäle zu verknüpfen und zu synchronisieren. Hierfür sind eine gründliche Auseinandersetzung mit Fragestellungen über die Gestaltung der Kundenkontakte, der involvierten Menschen, der abzustimmenden Prozesse und der notwendigen Daten und Informationen notwendig. Ein systematisches Kundenkontaktmanagement muss dazu beitragen, Standardsituationen im Sinne des „Moments der Wahrheit“ zu gestalten und darüber hinaus die wichtigsten und kritischsten Kontakte zu einem wirklich positiven Kundenerlebnis werden zu lassen.

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Anpassung von IT-Systemen

Um Kundenbeziehungen gezielt zu steuern, ist die Kanalisierung, Strukturierung und Interpretation von großen Datenmengen und unzähligen Informationen erforderlich. Die ganzheitliche Betrachtung des Kunden muss in greif- und nutzbares Kundenwissen transformiert werden, auf dessen Basis das Unternehmen lernen, steuern und Entscheidungen treffen kann. Dies erfordert zuverlässige und leistungsstarke Systemlösungen, die eine einheitliche Sicht auf den Kunden durch die kundennahen Fachbereiche ermöglichen. Software- und Systemlösungen sind aber letztlich nur Mittel zum Zweck. Denn Kundenbeziehungen werden nicht von Systemen gesteuert und gepflegt, sondern von den Menschen, die diese Systeme anwenden. Um die erforderliche Anpassung der IT-Systeme sicherzustellen, müssen Business-Seite und die umsetzenden Fachbereiche zu einem gemeinsamen Verständnis von Zielen und Anforderungen kommen und die Anforderungen an die Applikationen zusammen festlegen.

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